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Durch die komplette Übernahme der kristallinen Solaraktivtäten 
der Shell-Gruppe gelang Frank Asbeck erneut ein Aufsehen erregender Schachzug. Auf einen Schlag verbreitert die Solarworld AG ihre Basis enorm, und gleichzeitig verschwindet ein mächtiger Konkurrent vom Markt.
Frank Asbeck, der Gründer und Vorstandssprecher der Bonner Solarworld AG, steht nicht nur für pointierte Stellungnahmen mit hohem Unterhaltungswert – sondern auch für eine feine Nase. Er spürt Firmen auf, die lukrativ sind. Der eigentliche Aufstieg seiner Firma begann mit dem Kauf der Bayer-Waferfabrik im August 2000. Asbeck baute seinen Konzern vertikal integriert auf. Er besetzte möglichst viele Produktionsstufen und hat mittlerweile die Kette vom Rohstoff zum Modulrecycling so gut wie geschlossen. In der Branche erregte das Asbecksche Unternehmenkonzept anfänglich mehr Skepsis als Zustimmung. Inzwischen gilt es als modellhaft.
Asbeck gilt als impulsiv und führungsstark, um es moderat auszudrücken. Er kann es sich leisten, seinen Mitarbeitern mitunter einige Schritte voraus zu sein, weil sein Auftreten mit hoher Glaubwürdigkeit verbunden ist. Nicht zuletzt dieser ganz spezielle persönliche Eindruck hat – zumindest in der Anfangszeit nach dem Börsengang – für Pluspunkte bei den institutionellen Anbietern gesorgt, obwohl die wirtschaftlichen Daten noch nicht freundlich stimmten.
Doch inzwischen überzeugen auch die Zahlen. Bei Solarworld werden regelmäßig Umsatz und Gewinn kräftig gesteigert. Börsianer geraten vor Begeisterung ins Schwärmen, die Kursentwicklung der vergangenen zwei Jahre ist atemberaubend. Seine Spürnase stellte Asbeck jüngst erneut unter Beweis, als er die richtigen Leute bei Shell anrief und ihnen offenbar das richtige Angebot unterbreitete.
SW&W: Sie haben die Übernahme der Solaraktivitäten von Shell als »Lucky Deal« bezeichnet. Wie fädelt man so ein Geschäft ein? Asbeck: Indem man sich morgens unter der Dusche überlegt, wer ein Problem haben könnte.
»BP hat groß trompetet und Shell eben nicht.«
SW&W: Und da ist Ihnen Shell eingefallen?
Asbeck: Genau. Die haben ein Siliziumproblem. Man hat am Markt wenig von denen gehört im letzten Jahr. BP hat groß trompetet und Shell eben nicht. Und da dachte ich mir: Wenn die ihre Geschäfte nicht mehr laut besingen, obwohl sie das früher immer gemacht haben, scheint das nicht mehr richtig zu laufen.
SW&W: Haben sie bar bezahlt oder mit Aktien?
Asbeck: Das darf und will ich Ihnen nicht sagen. Wir haben definitiv aber keine Solarworld-Aktien dafür gegeben.
SW&W: Wer größer wird, wird ja nicht automatisch besser. Wie wollen Sie die Shell-Unternehmen integrieren?
Asbeck: Das haben wir schon.
Sehen Sie: Ich habe damals Bayer
gekauft und bin dort auf einen hochorganisierten und kommandoorientierten Laden gestoßen. Das haben wir gepaart mit einem jungen dynamischen Unternehmen – eben der Solarworld. Der Bayer-Kauf hat uns damals beigebracht, wie Konzerne funktionieren. Wir sind damals sehr diszipliniert worden und das Konzerngeschäft beherrschen wir mittlerweile. Und wenn man sich das jetzt bei Shell anschaut: Es sind doch nur drei Fabriken – viel weniger, als wir ohnehin schon haben.
»Der Bayer-Kauf hat uns damals beigebracht, wie Konzerne funktionieren.«
SW&W: Sie haben am 8. Februar eine Kapitalerhöhung durchgeführt, die Ihnen gut 230 Mio. € eingebracht hat. Sie wollen mit dem Geld Wachstumsimpulse nutzen, wie es in einer Presseerklärung hieß. Das kann nur bedeuten, dass Sie Silizium beschaffen wollen, um auch wie angekündigt die Shell-Produktion auslasten zu können. Denn wenn kein Silizium da ist, nützt Ihnen doch das ganze Geld nichts?
Asbeck: Das ist richtig. Aber wir hätten die Shell-Fabriken nicht gekauft, wenn wir nicht sicher wären, dass wir die geringe Auslastung von Shell von um die 50% nicht innerhalb von zwölf Monaten auf 100% steigern können. Und wir sind heute schon sehr weit.
SW&W: Warum haben Sie denn die CIS-Produktion von Shell nicht gleich mitgekauft
Asbeck: Wir haben mit Shell verabredet, dass wir uns die Technik erst einmal genau angucken. Dann haben wir immer noch das Recht, über diese CIS-Technologie in Verhandlungen mit den beiden Partnern Shell und Saint-Gobain Glass Solar einzusteigen.
SW&W: Dahinter steckt also kein Desinteresse an der CIS-Technologie?
Asbeck: Mit CIS backen wir auch morgen noch kleine Brötchen, das scheint mir klar zu sein. Aber es ist eine von vielen Technologien, die unter Umständen auch irgendwann dazu beitragen, dass wir unabhängiger von Öl und Gas werden. Aber ob es die ultimative Technologie ist, wollen wir sehr genau abwägen. CIS wird in zehn Jahren sicherlich einen nennenswerten Anteil haben, aber bis dahin herrscht kristalline Technik vor und speziell die monokristallinen Zellen, die die höchsten, am einfachsten zu erreichenden Effizienzen vorzeigen können. Das ist ein Material, das wir beherrschen und mit dem wir Geld verdienen. Warum sollten wir uns da allzusehr auf Zukunftstechnologien verlassen?
»Wir sind sicher, dass wir die geringe Auslastung von Shell innerhalb von zwölf Monaten auf 100% steigern können.«
SW&W: Bei der Aufzählung der übernommenen Shell-Unternehmen habe ich die Modulfabrik in Evora (Portugal) vermisst. Wo ist die eigentlich geblieben?
Asbeck: Die Fabrik hat Shell nie gehört, nur die Maschinen. Das war eine Art Lohnunternehmen. Ich glaube, der dortige Unternehmer hat die Maschinen übernommen. Wir hätten das auch können, wollten das aber nicht. Wir haben lieber genau wie in China freie Unternehmen, freie Partner, als dass wir die an uns binden.
SW&W: Was passiert mit dem großen Zentrallabor in München? Bleibt das bestehen
Asbeck: Das haben wir mit übernommen. Was wo bestehen bleibt oder nicht, wissen wir aber noch nicht.
SW&W: Sie sprachen davon, dass die Übernahme der Shell-Unternehmen wahrscheinlich die letzte große Akquisition oder Fusion in der Branche war. Dabei betonen Finanzexperten doch, dass die Konsolidierung erst noch kommt?
Asbeck: Ja, aber hinten, nicht bei den großen, bei den Top-Unternehmen. Eine Sharp wird nicht verkauft, eine BP wird nicht verkauft, Solarworld auch nicht. RWE Schott Solar ist jetzt ganz bei Schott und damit in festen Händen, die nicht nur Tagespolitik machen wollen, sondern vernünftig produzieren. Was haben wir dann noch? Eine Kyocera, Mitsubishi – das sind doch alles keine Unternehmen, die irgendwie zur Disposition stehen. Das, was dann noch kommt, kann nicht mehr als großes Unternehmen gelten. Da sieht es wahrscheinlich anders aus. Es könnte sein, dass einige Zellenhersteller fusionieren oder kleinere Unternehmen wegen Siliziummangels schließen. Aber im Bereich der Top Five wird sich nicht mehr viel tun.
SW&W: Anfang Februar haben Sie sich auch noch mit 29% an der Solarparc AG beteiligt. Minderheitsbeteiligungen sind doch sonst nicht Ihr Stil. Warum hier?
Asbeck: Das ist die ehemalige Windwelt, die Solarworld vor einigen Jahren erst verkauft hat. Die haben dann im Windbereich die Projekte zu Ende entwickelt und den eigenen Bestand behalten. Die Anlagen sind aber am Netz und insofern ist das nur noch ein kleiner Teil des Geschäftes. Das Unternehmen ist dann umgeschwenkt auf die Planung großer Solarparks und da wird man in der nächsten Zeit von Parks in der Multimegawatt-Klasse viel hören – sowohl in Deutschland als auch in Kalifornien oder Spanien. Für uns ist diese Beteiligung eine strategische Beteiligung, denn wir suchen eine Vertriebsstruktur für unsere Großkraftwerkstechnologie. Die großen Anlagen wollen wir in Fonds oder andere Kapitalmarktprodukte verwandeln, die wir selbst auch bestimmen. Wir wollen also damit eine Wertschöpfungsstufe ergänzen. Außerdem gehören mir über meine Holding ohnehin 50% an der Aktiengesellschaft. Der Einfluss ist also da.
Jörn Iken führte dieses Interview exklusiv für die März-Ausgabe der Sonne Wind & Wärme. Weitere Infos:
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